為什么領(lǐng)導(dǎo)者無法適應(yīng)未來的工作？

由于被稱為認(rèn)知偏差的危險(xiǎn)判斷錯(cuò)誤，領(lǐng)導(dǎo)者往往無法為未來的工作采用最佳實(shí)踐。這些心理盲點(diǎn)通常會(huì)導(dǎo)致一廂情愿，在評(píng)估選項(xiàng)時(shí)會(huì)導(dǎo)致糟糕的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)決策。它們使領(lǐng)導(dǎo)者無法抗拒追隨他們的直覺和個(gè)人喜好，而不是依賴最佳實(shí)踐。

阻礙未來工作采用最佳實(shí)踐的最大危險(xiǎn)判斷錯(cuò)誤之一被稱為功能固定性。當(dāng)杭州vi設(shè)計(jì)公司對(duì)適當(dāng)?shù)膶?shí)踐、行為和過程有一定的認(rèn)識(shí)時(shí)，我們往往會(huì)忽略甚至積極拒絕其他適當(dāng)?shù)膶?shí)踐、行為和過程。我們對(duì)這些功能的心態(tài)是固定不變的，即使其他實(shí)踐、行為和流程可能更適合變化的情況，并且在解決我們的問題方面會(huì)更有效。

這就是為什么這些領(lǐng)導(dǎo)人未能從戰(zhàn)略上解決與 2020 年 3 月的封鎖和突然過渡到遠(yuǎn)程辦公相關(guān)的問題。他們將這種轉(zhuǎn)變視為非常短暫的緊急情況，自然而恰當(dāng)?shù)貙Ｗ⒂谕瓿山M織必要的直接任務(wù)。

這對(duì)于緊急情況來說很好，一兩個(gè)星期。然而，杭州vi設(shè)計(jì)公司持續(xù)了一年多。因此，他們將現(xiàn)有的“辦公室文化”中的交互方式調(diào)整為遠(yuǎn)程工作。他們沒有努力從戰(zhàn)略上找出哪種文化、協(xié)作和溝通方法最適合虛擬世界。這讓他們對(duì)混合和遠(yuǎn)程工作的未來毫無準(zhǔn)備。

另一種與功能固定性有關(guān)的認(rèn)知偏差被稱為此處未發(fā)明綜合癥。這是不言自明的：許多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織內(nèi)部沒有發(fā)明的做法感到反感。他們拒絕外部最佳實(shí)踐，因?yàn)樗鼈儾贿m合他們特定的文化、風(fēng)格或需求，即使采用這些實(shí)踐對(duì)于他們自己的既定目標(biāo)會(huì)更好。他們未能采用外部和創(chuàng)新的最佳實(shí)踐，即使有大量證據(jù)表明他們的好處。

克服認(rèn)知偏見以成功重返辦公室并在未來的工作中茁壯成長(zhǎng)，需要使用基于研究的最佳實(shí)踐。這意味著在辦公室工作一到兩天的主要混合模式，同時(shí)允許大多數(shù)員工根據(jù)需要遠(yuǎn)程工作。如果杭州vi設(shè)計(jì)公司員工可靠且富有成效，則絕大多數(shù)員工應(yīng)該進(jìn)行全職遠(yuǎn)程工作。這種設(shè)置有助于在需要時(shí)（例如在變異激增期間）通過創(chuàng)建促進(jìn)遠(yuǎn)程工作的文化、系統(tǒng)和流程，為所有杭州vi設(shè)計(jì)公司員工提供一種簡(jiǎn)單的方式在家中全職工作。這種最佳實(shí)踐設(shè)置將轉(zhuǎn)化為多種好處：優(yōu)化創(chuàng)新和協(xié)作，留住頂尖人才，以及創(chuàng)建靈活的公司文化、系統(tǒng)和流程。