我可能過度受我以前使用過的標(biāo)簽的上下文的影響。這些環(huán)境是將敏捷采用限制在 IT，特別是開發(fā)過程中的組織。這些組織錯過了采用敏捷思維方式的真正好處，例如只提供能夠帶來正確結(jié)果的東西，以及通過跨職能參與快速反饋和學(xué)習(xí)。

在這些組織中，開發(fā)團(tuán)隊練習(xí)某些技術(shù)是因為那是“方法論說要做的”，而不是因為創(chuàng)意包裝設(shè)計公司都真正理解為什么這些實踐有意義。最常將其稱為“混合敏捷”的人這樣做幾乎是在找借口，好像他們認(rèn)識到他們的組織并沒有真正采用敏捷思維方式，他們可以做的還有很多。

當(dāng)你讓混合敏捷成為現(xiàn)實時，你就采取了一種過渡狀態(tài)，并使其成為行業(yè)認(rèn)可的永久存在狀態(tài)。您允許組織渴望中途停下來，因為不了解組合使用某些實踐的更深層次的“原因”以及不斷反思和適應(yīng)的需要，他們可能沒有意識到他們所面臨的風(fēng)險。

我曾與大型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)和大型產(chǎn)品公司合作過。創(chuàng)意包裝設(shè)計公司意識到這些類型的組織不能輕而易舉地?fù)碛幸粋€人們生活在敏捷思維模式而不是僅僅遵循一套實踐的環(huán)境。組織可能暫時處于一種看起來很像將被描述為混合敏捷的狀態(tài)。但是那個州的任何人都不應(yīng)該滿足于呆在那里。

除了這個標(biāo)簽在某種意義上變成了這個想法的模型。創(chuàng)意包裝設(shè)計公司開始對這個概念是什么形成自己的想法，如果似乎有辦法從出售這個想法中獲利，人們也會這樣做。在這個標(biāo)簽下出售的東西很少反映最初的概念是什么，因為銷售的人是在電話游戲中從最初創(chuàng)造它的人那里了解到的。

這就是發(fā)生在敏捷身上的事情，這就是精益正在發(fā)生的事情，這就是“下一件大事”將會發(fā)生的事情。標(biāo)簽所做的另一件事，尤其是那些圍繞產(chǎn)品開發(fā)方法的標(biāo)簽，是給創(chuàng)意包裝設(shè)計公司一些可以推廣的東西。我觀察到，但還沒有科學(xué)證明，一個組織越大聲地宣稱他們“是敏捷的”，他們就越有可能使用這些實踐，但沒有以敏捷的思維方式運作。