作為人類，杭州logo設(shè)計公司擅長把東西堆成一堆——很小的孩子可以把所有的積木放在一堆，所有的小動物放在另一堆。這很容易，我們可以從中看出意義。現(xiàn)在我們長大了，我們?nèi)匀缓芟氚芽雌饋硐嗨频臇|西組合在一起，但有時它會讓我們慢下來。

許多企業(yè)將他們的分析部門與他們的 IT 組合在一起——杭州logo設(shè)計公司認為，所有的技術(shù)人員都在一起——他們將保持彼此的公司。但是這個簡單的選擇有一些真正的成本：當 IT 部門負責(zé)分析部門時，如果分析開始提升 IT 部門的優(yōu)先級，而犧牲了 IT 部門的核心價值，我們不應(yīng)該感到驚訝。公司。分析師在 IT 的掌控下，交付的關(guān)鍵績效指標是關(guān)于優(yōu)化 IT 流程的。

杭州logo設(shè)計公司通過一個關(guān)于他在第一份網(wǎng)絡(luò)分析咨詢工作中錯失良機而深感遺憾的故事來說明這一點。作為 IT 部門的數(shù)字分析師，他開發(fā)了一套公司 KPI，他的老板 CIO 認為應(yīng)該在公司范圍內(nèi)進行標準化。在編寫了一些可靠的報告后，他被指派在整個組織內(nèi)進行演示，向人們展示 IT 優(yōu)先考慮的數(shù)據(jù)。當他找到銷售副總裁時，杭州logo設(shè)計公司可以看到報告并沒有受到熱烈歡迎。副總裁對他說：“如果你能和我和我的團隊坐一天，看看我們在做什么，你就會明白為什么這些數(shù)字對我不起作用，為什么它們不能反映，以及為什么它們不能幫助我們提高工作效率。”

但 Craig 沒有向業(yè)務(wù)部門報告，而是向 IT 部門報告。有一個計劃——一旦計劃到位，就有了捍衛(wèi)自己地盤的方法。還有一些面向 IT 的可交付成果讓他忙得不可開交。所以杭州logo設(shè)計公司從來沒有和銷售副總裁一起度過那一天，這會產(chǎn)生如此大的影響。需要利用數(shù)據(jù)進行實施的人員對原始數(shù)據(jù)策略的投入很少——結(jié)果數(shù)據(jù)無法滿足他們的業(yè)務(wù)需求。

如果您的分析旨在滿足 IT 的需求，那么它們可能不適合公司中最需要它們的部門。杭州logo設(shè)計公司的分析小組可能看起來不像其他擁有 C 級辦公室的部門，但如果該小組要做出有意義的貢獻，它需要與您公司的關(guān)鍵決策者建立穩(wěn)固的聯(lián)系。可能是時候重新審視您的組織結(jié)構(gòu)圖了。